Procesos inconscientes de la organización

Los procesos inconscientes consisten en actividades de la mente que ocurren de forma automática y no están disponibles para la introspección, e incluyen procesos de pensamiento, memoria, afecto y motivación.

El inconsciente es la parte de la mente que impulsa las conductas externas del individuo. Cuanto más conscientes somos como individuos de los motivos que nos impulsan, tanto mejor somos porque somos más capaces de hacer ajustes a dichos motivos, prestando mayor atención a los motivos más deseables y menos a los indeseables.

procESP

Las personas, cuando formamos parte de organizaciones, proyectamos nuestros esquemas mentales en ellas. Cuando miramos a una organización como si fuera un “individuo”, podemos discernir el inconsciente que impulsa la organización, y por tanto entender mejor sus comportamientos.

Funcionalismo

La cultura organizativa es la expresión de los procesos psicológicos conscientes e inconscientes que guían el comportamiento de las personas en su rol organizativo, y de la organización como un todo.  Este es el punto de vista del funcionalismo, que enfatiza la función instrumental de la cultura como elemento estructural de la organización, y por lo tanto, ve la cultura no solamente como un proceso que genera y moldea significados, que son fundamentales para la efectividad de la organización, sino que además permite buscar respuestas a “qué puede realizar una organización” y “cómo puede desempeñarlo más eficientemente”.

Desarrollo Organizacional (D.O.)

Desde el punto de vista del D.O. la primera cuestión es preguntarse si las organizaciones objeto de análisis e intervención saben de la existencia de tal inconsciente. Lo segundo es darse cuenta que el mejor punto de vista para analizarlo es externo, es decir, un punto de vista suficientemente alejado para hacer observaciones desapasionadas sobre lo que el comportamiento observable dice acerca del inconsciente de la organización (por ejemplo un consultor externo en D.O.). Finalmente el resultado de la intervención dependerá de hasta qué punto la organización acepte el punto de vista externo e integre el feedback en su comprensión del inconsciente de la organización.

Institucionalismo Sociológico

En la teoría de la organización está bien aceptado que la racionalidad pura no existe. Otros factores más allá del ámbito de lo racional, profundamente arraigados en la vida organizacional, contribuyen también al proceso de toma de decisiones. El institucionalismo sociológico adopta un enfoque holístico para analizar el proceso de toma de decisiones, y con ello, intentar resolver y comprender la inercia interna en muchas organizaciones que las conduce a errores repetitivos.

Para los teóricos de la institucionalidad sociológica, las instituciones no sólo responden a las reglas, las normas, los valores, las políticas y los comportamientos organizativos formales sino también al sistema simbólico, las ceremonias, los mitos racionales, las tecnologías, los esquemas cognitivos y los modelos morales que proporcionan un sistema de significación que guía la acción humana.

Sin embargo, el nivel inconsciente es menos accesible. Éste abarca los pensamientos y sentimientos sobre la vida en general y la de la organización en particular. Este nivel de análisis es complejo y para entender el inconsciente organizacional pueden aplicarse muchas metodologías concurrentes.

Aurelio, como muchos autores en este campo, hizo una referencia al concepto junguiano de inconsciente colectivo para comprender el comportamiento del grupo. Según Jung, todas las personas poseen, dentro de sus psiques individuales, una psique colectiva que contiene varios arquetipos. Estos arquetipos son “estructuras preexistentes” que animan la vida psíquica. Los arquetipos mismos sólo son accesibles a través de los mitos. Según Jung, estos arquetipos son comunes para toda la humanidad, son el producto de la evolución humana.

Sin embargo, la teoría junguiana fue ampliamente criticada por su pseudo-cientifismo y por ciertas desviaciones hacia el misticismo. En cualquier caso, es posible investigar los mitos organizativos como ventanas del inconsciente organizacional. Descubrir los mitos y también los tabúes de una organización permite comprender mejor su comportamiento.

Para Baum (ver bibliografía al final) la mayor parte del pensamiento inconsciente concierne a la ansiedad generada por el trabajo y la forma de evitarla se consigue a través de las interacciones con otros. Las personas intentan defenderse contra el dolor y la ansiedad ocultando el pensamiento desagradable. Baum estudia las burocracias y concluye que existen tres características que pueden alimentar una respuesta inconsciente de los trabajadores:

  • Rendimiento de cuentas: La burocracia es una organización altamente jerárquica en la que la responsabilidad se dispersa.
  • Liderazgo: Los trabajadores tienen pocos contactos con los superiores que los evalúan (no están disponibles o son “invisibles”).
  • Ambigüedad: Las responsabilidades, la autoridad y las relaciones entre los miembros de la organización pueden ser ambiguas. De hecho, los trabajadores tienen a menudo dificultades para satisfacer las expectativas de sus superiores porque se expresan de manera ambigua. La ambigüedad también puede conducir a la frustración y la inseguridad entre los trabajadores.

La duda persistente es una respuesta inconsciente de los burócratas para “castigar” a la organización: si no se les permite confrontar la planificación y discutir con sus superiores, su constante duda “es un esfuerzo para aniquilar y castigar a una organización que aparentemente niega un contrato psicológico satisfactorio.”

Antropología cultural

En el campo de la Antropología, quizá la más completa clasificación sea la realizada por Smircich (1983), autora que se centra en las relaciones entre Antropología y Cultura organizativa y desagrega las diferentes perspectivas de estudio de la cultura en cinco posibles aproximaciones teóricas:

  1. Gestión o administración intercultural (cross-cultural management)
  2. Cultura corporativa (corporate culture)
  3. Perspectiva cognitiva (organization cognition)
  4. Perspectiva simbólica (organizational simbolism) y
  5. Procesos inconscientes de la organización (unconscious processes o psychodynamics).

Los investigadores de esta escuela conciben las culturas como expresiones de procesos psicológicos inconscientes, una visión que aparece también en sus trabajos que adoptan aproximaciones psicodinámicas al análisis de la organización.

Esta perspectiva entiende las formas y prácticas organizativas como proyecciones de procesos inconscientes, que han de ser analizados a través de su interacción con las manifestaciones conscientes. Esta línea de investigación no siempre se reconoce como parte de la literatura sobre cultura y está comparativamente menos desarrollada (Smircich y Calás, 1987).

Thèvenet (1991), define la cultura como “un conjunto de creencias e hipótesis fundamentales, compartidas por los miembros de una organización, que operan de forma inconsciente, han permitido resolver problemas y aún los están resolviendo y deben ser transmitidas a los nuevos”.

Estructuralistas

Anthony Giddens en su propuesta de teoría de la estructuración (1984), transmite a la decisión el elemento determinante para la comprensión de la actividad social. Reduce la acción del actor a tres aspectos centrales:

  • La forma de ver el mundo
  • Los aspectos inconscientes
  • La constricción y relación con el poder

El punto de vista analítico constata que todas las áreas de la actividad social están gobernadas por decisiones que se llevan a cabo en base a la pertenencia y disponibilidad de conocimiento.

La respuesta se da en los tres niveles. Primero, al depender de la forma de ver el mundo social en el que tenemos que hacernos cargo de multiplicidad de posibilidades en cada uno de los aspectos de la vida cotidiana. Segundo a partir de la lógica que remite al bloqueo inconsciente en que se encuentran a menudo los individuos. Tercero con la constricción y el poder, puesto que las elecciones constitutivas de las opciones están muchas veces limitadas por factores que el individuo no puede controlar como tampoco los individuos que son afectados por tales decisiones.

Giddens cree que son los motivos inconscientes de los individuos de “seguridad ontológica” (lo contrario del sentimiento de extranjería) que aparecen como una necesidad de sentido de confianza que motiva a los miembros de la organización. Sin dicha seguridad, afirma Giddens, los individuos sufren ansiedad aguda en sus relaciones sociales (postulado parecido al propuesto por Baum para las burocracias).

Para Lévi-Strauss y la escuela estructuralista, la cultura está constituida por sistemas simbólicos compartidos que son a su vez, un producto acumulativo de la mente, un reflejo de procesos inconscientes de la mente que subyacen a las manifestaciones culturales.

Según Edgar Schein “la cultura está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Tales soluciones, en definitiva, vienen a ser suposiciones y asunciones (…). Después estas asunciones vienen a darse por sentadas y finalmente se vuelven inconscientes”. Se entiende la cultura como el inconsciente colectivo de la organización, manifestado de manera explícita mediante un conjunto de comportamientos, algunos de los cuales se convierten en valores corporativos y en una auténtica ideología corporativa”.

Itamar Rogovsky (1988) define la cultura como un sistema de creencias y valores compartidos que interactúan de diversas formas en una organización. Rogovsky distingue a su vez entre las culturas orientadas a una tecnología imperfecta o ambigua y las que tienen una tecnología perfecta o simple. Las primeras se caracterizan porque las decisiones se toman en reuniones cara a cara, la descentralización tiene su peso específico y los colaboradores más admirados son el personal profesional. En cambio, las que tienen una tecnología perfecta o simple se distinguen por las reglas y procedimientos estandarizados en cuanto a cálculos, planes y estadísticas en la toma de decisiones, el uso de la centralización en su estructura organizativa y la preferencia por el personal técnico.

Abravanel y sus colaboradores (1992) sostienen que “Dado que la cultura organizacional se constituye con percepciones del mundo y productos simbólicos, entonces llega a ser ésta un contexto dinámico cargado de símbolos, cogniciones funcionales o una estructura mental profunda y subconsciente”.

 

Si queréis saber más…

 

Giddens, A. (1984) The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Oxford Polity Press, 1984. Berkeley & Los Angeles.

http://www.soc.iastate.edu/sapp/soc506Giddens.pdf

Schein, E.H. (1990) Organizational Culture. American Psychologist. Vol. 45. Nº 2. 109-119.

http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/34816857/schein.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1493189956&Signature=O1NooJGp4eu3e%2FunRCzQndIr5oQ%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DOrganizational_Culture.pdf

Smircich, L. (1983) Concepts of culture and organization analysis. Administrative Science Quarterly, 28. 339-358.

http://homepages.stmartin.edu/fac_staff/dconant/mba601/notes/ConceptsOfCultureAndOrganizationalAnalysis.pdf

Smircich, L. & Calás, D. (1987) Organization culture: A critical assessment. En Joblin, F.M. et al. Ed.: Handbook of organizational communication. An interdisciplinary perspective. Sage Publications. Newbury Park. 228-263.

Vidal, J. 2012. Teoría de la Decisión: proceso de interacciones u organizaciones como sistemas de decisiones Cinta moebio 44: 136-152

www.moebio.uchile.cl/44/vidal.html

Baum, H.S. (1987). The Invisible Bureaucracy, The Unconscious in Organizational Problem Solving, Oxford: Oxford University Press, pp.3-11.

Aurelio, J.M. (1995) Using Jungian Archetypes to Explore Deeper Levels of Organizational Culture: Facing Your Organization’s Psyche. Journal of Management Inquiry. pp.347-350.

Jung, Carl G. (1993). Psychologie de l’inconscient. Paris: Georg éditeurs. pp.164-171.

Lanteigne, P-M. (2012) Institutional and Organizational Unconscious Theories: An alternative Way for Explaining Challenges in Inter-Agency Cooperation. Defence R&D Canada – centre for Security Science.

http://cradpdf.drdc-rddc.gc.ca/PDFS/unc120/p536667_A1b.pdf

Thevenet, M. (1992) Auditoria de la cultura empresarial. Díaz de Santos. Madrid.

Rogovsky, I, (1988) Diagnóstico de la cultura empresarial: valores y contravalores. XXlll Jomadas de Estudio de la Asociación Española de Dirección de Personal. Noviembre. Madrid.

Lévi-Strauss, C. (1963) Structural Anthropology. Basic Books. Perseus Books Group. USA.

https://www.amazon.es/Structural-Anthropology-Claude-Levi-strauss/dp/046509516X/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1493225209&sr=8-1

Abravanel, H. et al. (1992) Cultural organizacional: aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Leggis. Bogotá.